Digitalisierung Krankenhaus Interaktion Kompetenz

Wie kann Digitalisierung mitbestimmt gestaltet werden?

Diese Handlungshilfe zeigt Wege und Möglichkeiten auf, Digitalisierungsprojekte durch Mitgestaltung erfolgreicher umzusetzen

Es wäre schön, wenn die Mitarbeiter die neuen Tools auch richtig nutzen würden.

Mich soll die Technik in meiner Arbeit unterstützen und nicht noch mehr belasten.

Die Digitalisierung sollte im Idealfall durch bessere Abläufe höhere Sicherheit und Standards bei geringeren Kosten ermöglichen.

Entlastung der Mitarbeiter sollte an erster Stelle stehen

Elementar für ein erfolgreiches Digitalisierungsprojekt ist die Annahme, dass kein technisches System lediglich über das soziale System gelegt werden kann, sondern dass das technische System – die Digitalisierung – den Bedarfen und Zielen des sozialen Systems folgt.

Den Beschäftigten kommt hierbei eine zentrale Rolle zu. Ohne ihr Wissen um die realen Arbeitsabläufe – nicht von Sollprozessen – und ohne ihr Engagement in der Erprobung und Implementierung neuer technischer Verfahren ist eine bedarfsgerechte Digitalisierung nicht umsetzbar. Das bedeutet konkret, dass die Analyse der Organisations- und Beschäftigtenstruktur und eine Optimierung der Arbeitsprozesse vor der Implementierung erfolgen sollte.

"Digitalisierung" bedeutet im Kern die Veränderung sozio-technischer Systeme und geht weit über die Implementierung von Hardware und Software hinaus. Um Digitalisierungsprojekte erfolgreich umsetzen zu können, empfiehlt das Projektteam eine Reflexion der Strukturen und Prozesse, Beteiligungsformate und Kompetenzen.

Das Projekt DigiKIK untersuchte beteiligungsorientierte Verfahren zur Technikimplementierung. Aus diesem Grund wurde das wissenschaftlich fundierte Forschungsdesign um ein partizipativ ausgerichtetes Verfahren auch im Prozess der
Instrumentenentwicklung ergänzt.

An wen richtet sich die Handlungshilfe und welche Ziele sollen hierdurch erreicht werden?

Diese Handlungshilfe richtet sich sowohl an die Entscheidungsträger von Kliniken und Unternehmen als auch an die betrieblichen Interessenvertretungen und Beschäftigte. Denn auch von den Interessenvertretungen und Beschäftigten können die vorgestellten Instrumente und Erfahrungen genutzt werden, um erste Impulse in ihrer Klinik/ in ihrem Unternehmen zu geben und diese weiter auszuarbeiten.

Krankenhäuser sind im Digitalisierungsprozess. Der Einsatz digitaler Technik soll dazu beitragen, Fortschritte bei Effizienz, höherer Versorgungsqualität und der Entlastung des Personals zu erzielen. Dabei kommt bereits heute ein breites Spektrum digitaler Technik in den Kliniken zum Einsatz: Es reicht von Monitoringsystemen über vernetzte Krankenhaus- und Patienteninformationssysteme bis hin zur KI-basierten Diagnostik. Der nutzer- und nutzenorientierte Einsatz digitaler Technik ist jedoch kein Selbstläufer. Denn die digitale Transformation stellt Krankenhäuser vor neue und erweiterte Herausforderungen der Gestaltung von Arbeit, der Organisationsentwicklung und Qualifizierung. Die Projekterfahrungen von DigiKIK wurden in dieser Handlungshilfe aufbereitet, welche Krankenhäuser dabei unterstützen soll, den digitalen Wandel gemeinsam gestalten zu können.

Eine ausführlichere Beschreibung finden Sie auf der Unterseite Projektbeschreibung!

 

Gliederung dieser Handlungshilfe

1. Leitfaden Projektdurchführung

Ein ausklappbares, interaktives Inhaltsverzeichnis mit aufgefächerten Unterpunkten zur schnellen Navigation innerhalb dieses digitalen Dokuments finden Sie stets in der rechten oberen Ecke des Bildschirms.

2. Lessons learned

3. Transferperspektiven

 

1. Leitfaden Projektdurchführung

Wenn Sie gerade mit einem Digitalisierungsprojekt beginnen wollen und sich etwas verloren fühlen, empfehlen wir Ihnen, zunächst mit einer Ist-Analyse zu beginnen. Die nachfolgenden Fragen dienen als Anregung. Die besten Ergebnisse können erzielt werden, wenn man diese Fragen im Rahmen einer Projekt- oder Arbeitsgruppe diskutiert, die am besten berufsgruppenübergreifend zusammengestellt wird.

Leitfragen zum Beginn eines eigenen “Digitalisierungsprojektes”

Wie ist die strategische Ausrichtung der Klinik?

  • Welchen Stellenwert hat Digitalisierung im Rahmen der Unternehmensstrategie?


Wie sind Handlungsspielräume im Zuge digitaler Veränderungsprozesse?

  • (zentral/dezentral)


Wie sind Digitalisierung und Personalentwicklung verknüpft?

Gibt es Konzepte im Hinblick auf digitale Kompetenzentwicklung der Mitarbeitenden?

Gibt es eine Digitalisierungsstrategie?

  • Verantwortliche Akteure, Multiplikatorenkonzepte, Wissensmanagementkonzepte


Welche Ziele werden verfolgt?

Gibt es Bezüge auf rechtliche Rahmenbedingungen/ Regulierungsanforderungen?

Welche Rolle spielt Partizipation im betrieblichen Veränderungsmanagement?

Wie werden Beschäftigte in die betriebliche Digitalisierungsstrategie eingebunden?

Wie sieht das betriebliche Ideenmanagement/ betriebliche Vorschlagswesen aus?

Wie lassen sich die Praktiken und die Reichweite der Beteiligung der betrieblichen Interessenvertretung klassifizieren?

Sie können die Diskussionsergebnisse ebenfalls in der Kompetenzlandkarte eintragen.
Manchmal schreiten Projekte nur langsam voran und so ist es hilfreich, wenn die Ausgangsbedingungen und Zielsetzungen schriftlich festgehalten und im Projektverlauf noch einmal angesehen werden können.

 

Instrumente

DigiKIK hat Strukturen, Verfahren und Instrumente zur mitbestimmten Gestaltung der digitalen Transformation in Krankenhäusern entwickelt.

Im Folgenden stellen wir die im Projekt erprobten Instrumente vor, liefern Hinweise zur Umsetzung und bieten Anregungen für den Transfer.

Steuerungsgruppen

Ziele: Für die Koordination der Arbeiten in Experimentierräumen bietet es sich an, eine Steuerungsgruppe zu etablieren. Diese ist als dauerhaftes Gremium zu verstehen, das die Arbeiten diskutiert, plant, organisiert und evaluiert. Ziel der Steuerungsgruppe ist es, Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten der Partner festzulegen, den projektspezifischen Kommunikationsprozess (intern und in der Außenkommunikation) zu definieren sowie die zentralen Projektphasen und Meilensteine festzulegen.

Zusammensetzung: Dabei hat es sich als zielführend erwiesen, die Steuerungsgruppe so zusammenzustellen, dass möglichst alle Beschäftigtengruppen, Berufe und Arbeitsbereiche, die von den Entwicklungen des jeweiligen Experimentierraums betroffen sind, beteiligt werden. Die konkrete Zusammensetzung hängt somit vom Thema des Projektes ab. Handelt es sich beispielsweise um ein besonders komplexes Thema, wie die umfassende Digitalisierung großer Arbeitsbereiche, bietet sich eine andere Zusammensetzung als bei einer stark eingegrenzten Aufgabe, wie der Digitalisierung der Materialbestellung, an. Bei der Zusammensetzung sollte zudem darauf geachtet werden, dass nicht nur leitende Personen teilnehmen, sondern auch “die Basis” der Beschäftigten vertreten ist. Ihr konkreter arbeitsprozessbezogener Sachverstand ist erforderlich, wenn Digitalisierung nicht an der Arbeitsrealität vorbeigeplant werden soll.

Die Steuerungsgruppe organisiert das Projekt und kommuniziert über die Fortschritte

Wichtig ist bei der Zusammensetzung alle Interessen und Kompetenzen zu berücksichtigen.

In vielen Fällen werden Vertreter:innen der beteiligten Berufe und der IT-Abteilung der Steuerungsgruppe angehören. Zur Stärkung der Beteiligung der Beschäftigten sollte stets die betriebliche Interessenvertretung (Betriebsrat, Personalrat, MAV) beteiligt sein und bei komplexen Aufgaben ggfs. die Geschäftsführung. Die betriebliche Interessenvertretung kann durch ihre Teilnahme bereits während des Prozesses kontinuierlich prüfen, ob und wie ihre Belange von den geplanten Veränderungen betroffen sind.

Organisation: Eine Steuerungsgruppe sollte regelmäßig und verbindlich tagen, die Arbeit in der Steuerungsgruppe ist als Arbeitszeit anzuerkennen.  Erfahrungsgemäß ist es sinnvoll, dass sich ein oder zwei Mitglieder koordinierend bzw. leitend betätigen, d.h. Einladungen mit Tagesordnung versenden, die Treffen moderieren und protokollieren. Für Teilaufgaben oder Sonderthemen können bei Bedarf Arbeitsgruppen gebildet werden. In der Regel stellt eine Steuerungsgruppe kein Entscheidungsgremium dar. Es empfiehlt sich ein regelmäßiger Informationsaustausch im Sinne eines Jour Fixes mit der Geschäftsführung.

Kommunikation: Die Steuerungsgruppe sollte regelmäßig klinikintern gegenüber der Belegschaft über ihre Arbeit, anstehende Themen und Fortschritte berichten. Hierfür bieten sich verschiedene Formate an: Betriebsversammlungen, betriebsinterner, digitaler Kommunikationskanal (z.B. via APP), Newsletter, Klinikzeitschrift usw.

 

Befragung

Im Projekt DigiKIK hat sich gezeigt, dass Technik insbesondere dann genutzt wird, wenn sie funktioniert und sich in den Berufsalltag sinnvoll integrieren lässt. Um eine Bestandsaufnahme von subjektiven Einstellungen und Kontextbedingungen von Digitalisierung zu leisten, kann das Instrument der Beschäftigtenbefragung genutzt werden.

Fragebogen:

Der hier hinterlegte Fragebogen ermöglicht die Analyse von Erfahrungen, subjektiven Erwartungen, Kompetenzen und Arbeitsbelastungen im Zusammenhang mit der Nutzung digitaler Technik.

Nutzen und Vorteile des Instruments

  • Ermöglicht die Darstellung des betrieblichen Stimmungsbildes zu digitaler Technik, Kompetenzanforderungen und Beteiligungsmöglichkeiten
     

  • Ermöglicht durch die Anonymität “ehrliche” Rückmeldungen und liefert so ein realistisches Meinungsbild
     

  • Stellt ein Beteiligungsinstrument dar, das alle Beschäftigten erreichen kann und so ein umfassendes und differenziertes Bild liefert
     

  • Identifiziert Themen für den weiteren Prozess, ermöglicht Priorisierung für das weitere Vorgehen
     

  • Deckt verborgene Probleme auf
     
  • Weckt breite Aufmerksamkeit für das Thema Digitalisierung und macht die Projektarbeit bekannt
     

  • Erhöht die Verbindlichkeit und Verpflichtung der Digitalisierungsbemühungen

Fragebogen

Organisation:
Um die Teilnahmewahrscheinlichkeit der Beschäftigten zu erhöhen, sollte über die internen Kommunikationskanäle auf die Befragung hingewiesen werden. Bitte informieren Sie auch die Stationsleitungen über Inhalt und Ablauf der Befragung. Erläutern Sie, warum es für den Projektverlauf wichtig ist, dass möglichst viele Beschäftigte an der Befragung teilnehmen. Die Stationsleitungen sollten dann gegenüber den Beschäftigten kommunizieren, dass die benötigte Zeit zur Beantwortung der Fragebögen als Arbeitszeit gilt.

Durchführung:
Wir empfehlen einen Befragungszeitraum von bis zu 6 Wochen. Im Projekt wurde die Befragung sowohl schriftlich, als auch digital angeboten. Dies garantiert eine Teilnahmemöglichkeit für alle Beschäftigten, auch solcher, die weniger mit digitaler Technik arbeiten. Die schriftlichen Fragebögen lagen an gut frequentierten Standpunkten im Krankenhaus aus und wurden zudem mit der Gehaltsabrechnung an alle Beschäftigten ausgehändigt.

Postit-Reminder-Befragung.jpg

Post-its können an Bildschirmen oder an Pinnwänden durch die Steuerungsgruppe angebracht werden.

Bodenplakat-Reminder-Befragung.jpg

Bodenplakate können auf dem Boden an Orten angebracht werden, die durch die Beschäftigten stark frequentiert werden.

Wie schaffe ich es, alle Beschäftigten an die Teilnahme zu erinnern?
Die Befragung wurde im Projekt durch entsprechende Werbematerialien unterstützt, wie z.B. durch für das Projekt bedruckte Haftnotizen, die an Monitoren oder Arbeitsplätzen der Beschäftigten aufgeklebt wurden. Zum Einsammeln von schriftlich ausgefüllten Fragebögen eignen sich Container, die abgeschlossen werden können. Diese Container können an strategischen Punkten, z.B. vor der Kantine/ Cafeteria, vor dem Büro des Betriebsrates oder im Eingangsbereich abgestellt werden. Ebenfalls wurden Bodenplakate bedruckt und in der Einrichtung angebracht. Die Bodenplakate sollten  an Orten angebracht werden, die durch die Beschäftigten stark frequentiert werden. Hierfür eignet sich z.B. der Weg zur Kantine oder der Eingangsbereich. Die Bodenplakate werden aus trittfestem Material gefertigt.

Auswertung:
Nach der Auswertung der Befragung können beispielsweise folgende Fragestellungen bearbeitet werden:

 

Kompetenzlandkarte

Zu Beginn eines Veränderungsprozesses/ Digitalisierungsprozesses sollte man sich einen Überblick über die aktuelle betriebliche Situation und die avisierte Zielsetzung verschaffen. Zur transparenten Darstellung eignen sich visuelle Verfahren – wie die Kompetenzlandkarte – besonders gut, um ein Verständnis innerhalb der Belegschaft erzeugen zu können.


Die auf der Kompetenzlandkarte dargestellten Felder beschreiben im Sinne einer Momentaufnahme den Stand der Digitalisierung in den jeweiligen Kliniken und sind wegweisend für die weiteren Fragestellungen:
 

  • Wo wollen wir hin mit der Digitalisierung?

  • Welche Ideen haben wir dafür?

  • Welches Wissen und welche Kompetenzen brauchen wir für die Umsetzung der Ideen?

In die Kompetenzlandkarte werden die Ergebnisse der zu Projektbeginn durchgeführten Erhebung(en) eingetragen, wie beispielsweise die Ergebnisse der Beschäftigtenbefragung oder der arbeitsprozessbezogenen Kompetenzanalyse. So werden auf einem Blick die Ausgangslage, Potenziale und Visionen/ Ideen aufgezeigt.

Nutzen und Vorteile des Instruments

  • Schafft Transparenz und Übersicht zum Stand der Digitalisierung
     

  • Erhöht die Sichtbarkeit und Aufmerksamkeit der Digitalisierungsbemühungen für die Beschäftigten
     

  • Macht Zusammenhänge deutlich
     

  • Zeigt übersichtlich die Verbindungen von Gegenwart und angestrebter Zukunft, Ideen und Visionen

Organisation: Wir empfehlen, die Kompetenzkarte, begleitet von einer Pressemitteilung/ Newsletter, im Intranet für alle Beschäftigten zugänglich zu machen. So wird das Vertrauen in das Verfahren/ Projekt durch Transparenz und offene Kommunikation gestärkt. Unter Umständen kann es sinnvoll sein, dass die betriebliche Interessenvertretung ebenfalls über die Veröffentlichung der Kompetenzlandkarte informiert und eine Sprechstunde anbietet, um mit den interessierten Beschäftigten über das Verfahren zu diskutieren. Ebenfalls könnten die Ergebnisse der Kompetenzlandkarte in einer Personalversammlung/ Sitzungen in Arbeitsgruppen vorgestellt werden.


Ihre eigene Kompetenzlandkarte können Sie mit der folgenden Vorlage erstellen:

Die Kompetenzlandkarte dient als Grundlage für Gespräche unter den Arbetsgruppen.

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