Digitalisierung Krankenhaus Interaktion Kompetenz

Wie kann Digitalisierung mitbestimmt gestaltet werden?

Diese Handlungshilfe zeigt Wege und Möglichkeiten auf, Digitalisierungsprojekte durch Mitgestaltung erfolgreicher umzusetzen

Es wäre schön, wenn die Mitarbeiter die neuen Tools auch richtig nutzen würden.

Mich soll die Technik in meiner Arbeit unterstützen und nicht noch mehr belasten.

Die Digitalisierung sollte im Idealfall durch bessere Abläufe höhere Sicherheit und Standards bei geringeren Kosten ermöglichen.

Entlastung der Mitarbeiter sollte an erster Stelle stehen

Elementar für ein erfolgreiches Digitalisierungsprojekt ist die Annahme, dass kein technisches System lediglich über das soziale System gelegt werden kann, sondern dass das technische System – die Digitalisierung – den Bedarfen und Zielen des sozialen Systems folgt.

Den Beschäftigten kommt hierbei eine zentrale Rolle zu. Ohne ihr Wissen um die realen Arbeitsabläufe – nicht von Sollprozessen – und ohne ihr Engagement in der Erprobung und Implementierung neuer technischer Verfahren ist eine bedarfsgerechte Digitalisierung nicht umsetzbar. Das bedeutet konkret, dass die Analyse der Organisations- und Beschäftigtenstruktur und eine Optimierung der Arbeitsprozesse vor der Implementierung erfolgen sollte.

"Digitalisierung" bedeutet im Kern die Veränderung sozio-technischer Systeme und geht weit über die Implementierung von Hardware und Software hinaus. Um Digitalisierungsprojekte erfolgreich umsetzen zu können, empfiehlt das Projektteam eine Reflexion der Strukturen und Prozesse, Beteiligungsformate und Kompetenzen.

Das Projekt DigiKIK untersuchte beteiligungsorientierte Verfahren zur Technikimplementierung. Aus diesem Grund wurde das wissenschaftlich fundierte Forschungsdesign um ein partizipativ ausgerichtetes Verfahren auch im Prozess der
Instrumentenentwicklung ergänzt.

An wen richtet sich die Handlungshilfe und welche Ziele sollen hierdurch erreicht werden?

Diese Handlungshilfe richtet sich sowohl an die Entscheidungsträger von Kliniken und Unternehmen als auch an die betrieblichen Interessenvertretungen und Beschäftigte. Denn auch von den Interessenvertretungen und Beschäftigten können die vorgestellten Instrumente und Erfahrungen genutzt werden, um erste Impulse in ihrer Klinik/ in ihrem Unternehmen zu geben und diese weiter auszuarbeiten.

Krankenhäuser sind im Digitalisierungsprozess. Der Einsatz digitaler Technik soll dazu beitragen, Fortschritte bei Effizienz, höherer Versorgungsqualität und der Entlastung des Personals zu erzielen. Dabei kommt bereits heute ein breites Spektrum digitaler Technik in den Kliniken zum Einsatz: Es reicht von Monitoringsystemen über vernetzte Krankenhaus- und Patienteninformationssysteme bis hin zur KI-basierten Diagnostik. Der nutzer- und nutzenorientierte Einsatz digitaler Technik ist jedoch kein Selbstläufer. Denn die digitale Transformation stellt Krankenhäuser vor neue und erweiterte Herausforderungen der Gestaltung von Arbeit, der Organisationsentwicklung und Qualifizierung. Die Projekterfahrungen von DigiKIK wurden in dieser Handlungshilfe aufbereitet, welche Krankenhäuser dabei unterstützen soll, den digitalen Wandel gemeinsam gestalten zu können.

Eine ausführlichere Beschreibung finden Sie auf der Unterseite Projektbeschreibung!

 

Gliederung dieser Handlungshilfe

1. Leitfaden Projektdurchführung

Ein ausklappbares, interaktives Inhaltsverzeichnis mit aufgefächerten Unterpunkten zur schnellen Navigation innerhalb dieses digitalen Dokuments finden Sie stets in der rechten oberen Ecke des Bildschirms.

2. Lessons learned

3. Transferperspektiven

 

1. Leitfaden Projektdurchführung

Wenn Sie gerade mit einem Digitalisierungsprojekt beginnen wollen und sich etwas verloren fühlen, empfehlen wir Ihnen, zunächst mit einer Ist-Analyse zu beginnen. Die nachfolgenden Fragen dienen als Anregung. Die besten Ergebnisse können erzielt werden, wenn man diese Fragen im Rahmen einer Projekt- oder Arbeitsgruppe diskutiert, die am besten berufsgruppenübergreifend zusammengestellt wird.

Leitfragen zum Beginn eines eigenen “Digitalisierungsprojektes”

Wie ist die strategische Ausrichtung der Klinik?

  • Welchen Stellenwert hat Digitalisierung im Rahmen der Unternehmensstrategie?


Wie sind Handlungsspielräume im Zuge digitaler Veränderungsprozesse?

  • (zentral/dezentral)


Wie sind Digitalisierung und Personalentwicklung verknüpft?

Gibt es Konzepte im Hinblick auf digitale Kompetenzentwicklung der Mitarbeitenden?

Gibt es eine Digitalisierungsstrategie?

  • Verantwortliche Akteure, Multiplikatorenkonzepte, Wissensmanagementkonzepte


Welche Ziele werden verfolgt?

Gibt es Bezüge auf rechtliche Rahmenbedingungen/ Regulierungsanforderungen?

Welche Rolle spielt Partizipation im betrieblichen Veränderungsmanagement?

Wie werden Beschäftigte in die betriebliche Digitalisierungsstrategie eingebunden?

Wie sieht das betriebliche Ideenmanagement/ betriebliche Vorschlagswesen aus?

Wie lassen sich die Praktiken und die Reichweite der Beteiligung der betrieblichen Interessenvertretung klassifizieren?

Sie können die Diskussionsergebnisse ebenfalls in der Kompetenzlandkarte eintragen.
Manchmal schreiten Projekte nur langsam voran und so ist es hilfreich, wenn die Ausgangsbedingungen und Zielsetzungen schriftlich festgehalten und im Projektverlauf noch einmal angesehen werden können.

 

Instrumente

DigiKIK hat Strukturen, Verfahren und Instrumente zur mitbestimmten Gestaltung der digitalen Transformation in Krankenhäusern entwickelt.

Im Folgenden stellen wir die im Projekt erprobten Instrumente vor, liefern Hinweise zur Umsetzung und bieten Anregungen für den Transfer.

Steuerungsgruppen

Ziele: Für die Koordination der Arbeiten in Experimentierräumen bietet es sich an, eine Steuerungsgruppe zu etablieren. Diese ist als dauerhaftes Gremium zu verstehen, das die Arbeiten diskutiert, plant, organisiert und evaluiert. Ziel der Steuerungsgruppe ist es, Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten der Partner festzulegen, den projektspezifischen Kommunikationsprozess (intern und in der Außenkommunikation) zu definieren sowie die zentralen Projektphasen und Meilensteine festzulegen.

Zusammensetzung: Dabei hat es sich als zielführend erwiesen, die Steuerungsgruppe so zusammenzustellen, dass möglichst alle Beschäftigtengruppen, Berufe und Arbeitsbereiche, die von den Entwicklungen des jeweiligen Experimentierraums betroffen sind, beteiligt werden. Die konkrete Zusammensetzung hängt somit vom Thema des Projektes ab. Handelt es sich beispielsweise um ein besonders komplexes Thema, wie die umfassende Digitalisierung großer Arbeitsbereiche, bietet sich eine andere Zusammensetzung als bei einer stark eingegrenzten Aufgabe, wie der Digitalisierung der Materialbestellung, an. Bei der Zusammensetzung sollte zudem darauf geachtet werden, dass nicht nur leitende Personen teilnehmen, sondern auch “die Basis” der Beschäftigten vertreten ist. Ihr konkreter arbeitsprozessbezogener Sachverstand ist erforderlich, wenn Digitalisierung nicht an der Arbeitsrealität vorbeigeplant werden soll.

Die Steuerungsgruppe organisiert das Projekt und kommuniziert über die Fortschritte

Wichtig ist bei der Zusammensetzung alle Interessen und Kompetenzen zu berücksichtigen.

In vielen Fällen werden Vertreter:innen der beteiligten Berufe und der IT-Abteilung der Steuerungsgruppe angehören. Zur Stärkung der Beteiligung der Beschäftigten sollte stets die betriebliche Interessenvertretung (Betriebsrat, Personalrat, MAV) beteiligt sein und bei komplexen Aufgaben ggfs. die Geschäftsführung. Die betriebliche Interessenvertretung kann durch ihre Teilnahme bereits während des Prozesses kontinuierlich prüfen, ob und wie ihre Belange von den geplanten Veränderungen betroffen sind.

Organisation: Eine Steuerungsgruppe sollte regelmäßig und verbindlich tagen, die Arbeit in der Steuerungsgruppe ist als Arbeitszeit anzuerkennen.  Erfahrungsgemäß ist es sinnvoll, dass sich ein oder zwei Mitglieder koordinierend bzw. leitend betätigen, d.h. Einladungen mit Tagesordnung versenden, die Treffen moderieren und protokollieren. Für Teilaufgaben oder Sonderthemen können bei Bedarf Arbeitsgruppen gebildet werden. In der Regel stellt eine Steuerungsgruppe kein Entscheidungsgremium dar. Es empfiehlt sich ein regelmäßiger Informationsaustausch im Sinne eines Jour Fixes mit der Geschäftsführung.

Kommunikation: Die Steuerungsgruppe sollte regelmäßig klinikintern gegenüber der Belegschaft über ihre Arbeit, anstehende Themen und Fortschritte berichten. Hierfür bieten sich verschiedene Formate an: Betriebsversammlungen, betriebsinterner, digitaler Kommunikationskanal (z.B. via APP), Newsletter, Klinikzeitschrift usw.